Investmentbank-Spin-off
Üben Sie diese fortgeschrittene Profitabilität-Case-Interview-Frage im Bereich Finanzdienstleistungen. Enthält eine detaillierte Aufgabenstellung, Klärungsfragen, ein strukturiertes Framework und eine fundierte Empfehlung. Teil der ProHub-Bibliothek mit über 835 Consulting-Cases.
Dieser Case verbindet quantitative Finanzanalyse mit qualitativen strategischen Überlegungen. Die Kandidaten müssen die Umsatzveränderungen (getrieben durch die Marktanteilsausweitung nach der Abspaltung) und die Kostenauswirkungen (getrieben durch den Wegfall gemeinsam genutzter Dienstleistungen) berechnen und anschließend den finanziellen Vorteil von USD 4,15 Mio. im Kontext organisatorischer, kultureller und wettbewerbsbezogener Faktoren einordnen.
Ihr Kunde ist eine führende Privatkundenbank in einem südamerikanischen Land mit über 3.000 Filialen im gesamten Land. Neben dem Privatkundengeschäft verfügt die Bank auch über eine Investment-Banking-Einheit (IB), die als Vermittler und/oder Berater tätig ist, wenn Unternehmen komplexe Finanztransaktionen durchführen möchten (z. B. Fusionen und Übernahmen (M&A), Kapitalaufnahme, Börsengang (IPO) usw.).
Die IB-Einheit dieser Bank wird von einem Vice President geleitet, der direkt an den CEO der Bank berichtet.
Dieser IB-VP hat Sie beauftragt zu evaluieren, ob die IB-Einheit vom Privatkundengeschäft abgespalten werden sollte, um vollständig unabhängig vom Konzern zu werden.
Klärende Informationen
- Der Hauptgrund für die Anfrage des VP ist finanzieller Natur – d. h. das übergeordnete Ziel ist ein höherer Gewinn für die IB-Einheit
- Investment Banks arbeiten nach einem gebührenbasierten Modell. Sie werden als prozentualer Anteil der Gesamttransaktion vergütet, bei der sie das Unternehmen begleitet haben (z. B. bedeutet eine Gebühr von 2 % bei einer Transaktion von USD 100 Mio. einen Umsatz von USD 2 Mio. für die IB)
- Sie vermutet, dass die IB-Einheit trotz der Vorteile, die die Zugehörigkeit zur Privatkundenbank bietet (z. B. gemeinsam genutzte Systeme und Dienstleistungen, Zugang zu Kunden), keine zusätzlichen Umsatzquellen erschließen kann (z. B. durch Joint Ventures mit anderen Investment Banks)
- Sie ist außerdem besorgt über die Bürokratie des Konzerns, die relevante – und mitunter dringende – Entscheidungen für die IB-Einheit verlangsamt
- Der Einfachheit halber können Sie davon ausgehen, dass für diesen Case kein Diskontierungssatz, kein Zeitwert des Geldes und keine NPV-Berechnungen erforderlich sind
- Überlegungen zur aktuellen Dynamik der Investment-Banking-Branche sind für diesen Case nicht relevant
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