Elenas Elektronik

Unser Kunde ist Elena’s Electronics, eine Einzelhandelskette für Elektronikprodukte. In der Vergangenheit setzte der Kunde auf die rasche Eröffnung neuer Filialen, um Wachstum zu erzielen. Da die Präsenz des Kunden mittlerweile sehr breit aufgestellt ist, muss er nun auch internes Wachstum anstreben. Im Jahr 2017 testete Elena’s Electronics einen Pilotversuch, bei dem die Aufgabenbereiche der Mitarbeitenden in der Mobiltelefon-Abteilung neu gestaltet wurden. Im alten Modell wurden alle Mitarbeitenden dazu angehalten, sämtliche verkaufs- und produktbezogenen Aufgaben zu übernehmen. Im neuen Programm gibt es zwei verschiedene Mitarbeitertypen: Vertriebsspezialisten und Produktspezialisten. Vertriebsspezialisten übernehmen alle Kundenkontakte, wie etwa Beratungsgespräche zu Kundenbedürfnissen und Produktempfehlungen. Produktspezialisten sind für alle Produktmanagementaufgaben zuständig, einschließlich Lagerhaltung, Bestellung und Regalmanagement. Ziel des Pilotversuchs war es zu prüfen, ob Vertriebsspezialisten Kundenbedürfnisse gezielter ansprechen und dadurch die Profitabilität im Telefonverkauf steigern können. Unser Kunde möchte, dass wir beurteilen, ob das Programm erfolgreich war und ob es auf alle Abteilungen der Filialen ausgeweitet werden sollte.

Elena’s Electronics hat in seiner Mobiltelefon-Abteilung ein neues Personalmodell erprobt, das Vertriebs- und Produktspezialisten voneinander trennt. Obwohl die Gesamtzahl der verkauften Telefone deutlich gestiegen ist (104.000 gegenüber 54.000), sind Umsatz und Gewinn pro Filiale tatsächlich gesunken. Die Analyse zeigt, dass Vertriebsspezialisten, die nach Volumen vergütet werden, zunehmend Einsteigertelefone (Marge: 50 $) gegenüber Deluxe-Telefonen (Marge: 300 $) empfehlen, was dazu führt, dass der Gewinn pro Filiale von 80.000 $ auf 65.000 $ gesunken ist. Der Case kommt zu dem Schluss, dass das Pilotprogramm erst ausgeweitet werden sollte, wenn die Vergütungsstruktur neu gestaltet wurde.

Wesentliche Erkenntnisse:

1. Fehlanreize können operative Verbesserungen untergraben – volumenbasierte Kennzahlen veranlassten Spezialisten dazu, Produkte mit niedrigerer Marge zu bevorzugen
2. Absolute Kennzahlen können irreführend sein; Umsatz und Gewinn pro Einheit sind für die Beurteilung des tatsächlichen Programmerfolgs wichtiger als das Gesamtvolumen
3. Die Analyse des Produktmix ist entscheidend bei der Untersuchung von Profitabilitätsveränderungen; die Aufschlüsselung nach Menge und Marge je SKU hat die Grundursache aufgedeckt
4. Die Gestaltung der Vergütungsstruktur beeinflusst das Verhalten der Mitarbeitenden und die Kundeninteraktionen direkt – ein zentraler Hebel zur Kurskorrektur