エレナズ・エレクトロニクス

クライアントはElena’s Electronicsという電子機器チェーン店です。これまでクライアントは、新規店舗の急速な出店によって成長を図ってきました。しかし、現在ではその展開が非常に広範囲に及んでいるため、内部成長も追求しなければならない状況にあります。2017年、Elena’s Electronicsは携帯電話部門のスタッフの職務内容を変更するパイロットプログラムを試験的に実施しました。旧モデルでは、すべての従業員が販売および製品に関するあらゆる業務を担当することが求められていました。新プログラムでは、セールススペシャリストとプロダクトスペシャリストという2種類の従業員が設けられています。セールススペシャリストは、顧客のニーズについてのヒアリングや製品の提案など、すべての顧客対応を担当します。プロダクトスペシャリストは、在庫管理、発注、棚管理を含むすべての製品管理業務を担当します。このパイロットプログラムの目的は、セールススペシャリストが顧客ニーズをより的確に捉えることで、電話販売からの収益性を向上できるかどうかを検証することでした。クライアントは、このプログラムが成功したかどうか、また店舗のすべての部門にパイロットプログラムを拡大すべきかどうかを評価してほしいと考えています。

Elena’s Electronicsは携帯電話部門において、セールスとプロダクトのスペシャリストを分離する新たな人員配置モデルを試験導入しました。販売台数の合計は劇的に増加した（104,000台対54,000台）ものの、店舗あたりの売上高および利益は実際には低下しました。分析によると、販売数量に基づいて報酬が支払われるセールススペシャリストは、デラックス端末（利益率$300）よりもバジェット端末（利益率$50）をますます推奨するようになり、店舗あたりの利益は$80Kから$65Kに低下しました。このケースでは、報酬体系を再設計するまでパイロットプログラムを拡大すべきではないという結論に至ります。

主要なインサイト：

1. インセンティブの不整合はオペレーションの改善を損なう可能性がある——数量指標がスペシャリストに利益率の低い製品を推奨させる動機を与えた
2. 絶対値指標は誤解を招くことがある。プログラムの真の成功を評価するには、総販売数よりも単位あたりの売上高と利益率が重要である
3. 収益性の変化を調査する際には製品ミックス分析が不可欠であり、SKUごとの数量と利益率を掘り下げることで根本原因が明らかになった
4. 報酬体系の設計は従業員の行動と顧客対応に直接影響を与えるものであり、軌道修正のための重要なレバーとなる