Maize & Blue Cement

Ein Zementhersteller, Maize and Blue Cement (MBC), ist in Land X tätig. In den letzten drei Jahren hat die Profitabilität stagniert, und MBC steht derzeit unter Druck, diese zu steigern. MBC bedient drei Haupt-Kundensegmentierungen: privat geführte Generalunternehmer, staatliche/öffentliche Generalunternehmer sowie den Einzelhandel. Der Grund für die Unterscheidung zwischen privat geführten und staatlichen Generalunternehmern in Land X liegt darin, dass es im Allgemeinen als notwendig gilt, staatlichen/öffentlichen Unternehmen im offiziellen Umgang eine besondere Behandlung zukommen zu lassen. Der CEO ist der Ansicht, dass eine Chance in der Vertriebsstrategie liegt – insbesondere im Übergang von der Nutzung externer Dienstleister hin zu einem internen Ansatz. Sollte MBC diesen Wechsel vollziehen?

MBC, ein Zementhersteller mit stagnierender Profitabilität, erwägt den Übergang von einem externen Vertriebsmodell zu einem internen Operations-Modell im Segment der privat geführten Auftragnehmer. Durch eine iterative Analyse ergibt sich als empfohlene Lösung ein hybrider Ansatz: Vertrieb und Kundenbeziehungen werden intern übernommen, während die physische Logistik beim externen Dienstleister verbleibt. Dies generiert einen zusätzlichen Gewinn von 8,14 Mio. $ und erhält gleichzeitig die bestehende Drittanbieter-Beziehung aufrecht.

Wesentliche Erkenntnisse:

1. Risikominimierung durch Stakeholder-Abstimmung: Die hybride Lösung schützt den Umsatz des externen Dienstleisters (Anstieg um 0,86 Mio. $) und reduziert das Risiko von Gegenmaßnahmen in anderen Segmenten.
2. Management von Abhängigkeitsrisiken: Die Anerkennung der hohen Verhandlungsmacht externer Dienstleister und deren Kontrolle über größere Umsatzsegmente ist entscheidend für die strategische Umsetzbarkeit.
3. Inkrementeller Ansatz: Die Fokussierung auf ein Segment (privat geführte Auftragnehmer mit dem Beziehungsvorteil des CEO) vor einem vollständigen Rollout reduziert das Umsetzungsrisiko und die operative Komplexität.