Munder-Difflin

Unser Kunde ist Munder-Difflin (M-D), eine 6,6-Mrd.-$-Geschäftseinheit eines Papierherstellers mit einem Umsatz von 25 Mrd. $. Die Geschäftseinheit begann als Papiervertrieb für kleine und mittelständische Unternehmen und ist durch die Erschließung weiterer Marktsegmente – Reinigungsbedarf und Verpackungsmaterialien – im Zuge mehrerer Akquisitionen gewachsen. M-D vertreibt die Produkte sowohl des Mutterkonzerns als auch einiger seiner Wettbewerber. Derzeit verfügt M-D über ein Netzwerk von 100 Distributionszentren, die verschiedene Varianten des Unternehmensportfolios führen. Zusätzlich zu den Distributionszentren betreibt M-D über 120 sogenannte „Will Call"-Standorte, an denen Kunden kleinere Bestellungen direkt abholen können. Zu den Hauptkunden zählen kleine und mittelgroße Druckereien, Industriehersteller, Gebäudedienstleister (Unternehmen, die für Reinigung und Wartung großer Gewerbegebäude zuständig sind) sowie große nationale Einzelhändler. Im Jahr 2009 sank der Umsatz von M-D von 8 Mrd. $ auf 6,5 Mrd. $ und der Gewinn von 150 Mio. $ auf 50 Mio. $. Die Performance von M-D blieb weit hinter den Erwartungen zurück und lag unterhalb der Kapitalkosten des Mutterkonzerns von 8,3 %. M-D muss einen Plan entwickeln, der die Unternehmensleistung durch die Adressierung sowohl strategischer (Kunden, Produkte, Vertriebskanäle, Profitabilität) als auch operativer (Beschaffung, Lager/Netzwerk) Fragestellungen deutlich verbessert. Wie kann M-D den Rückgang bei Umsatz und Gewinn umkehren und wettbewerbsfähig werden?

Munder-Difflin, eine 6,6-Mrd.-$-Distributions-Geschäftseinheit, verzeichnete 2009 einen starken Umsatzrückgang von 8 Mrd. $ auf 6,5 Mrd. $ sowie einen Gewinnrückgang von 150 Mio. $ auf 50 Mio. $, womit das Unternehmen unter den Kapitalkosten des Mutterkonzerns lag. Die Kandidaten müssen die Grundursachen des Rückgangs identifizieren, die finanzielle Performance anhand von Branchen-Benchmarks bewerten, strategische Maßnahmen für drei Produktlinien (Papier, Reinigungsbedarf, Verpackung) empfehlen und Wachstumsoptionen zur Erzielung zusätzlicher 250 Mio. $ Gewinn evaluieren.

Zentrale Erkenntnisse:

1. Das Working-Capital-Management ist entscheidend – eine Reduzierung des Lagerbestands um 100 Mio. $ würde die Umschlagshäufigkeit um 2 Punkte erhöhen und einen ROIC in Höhe der Kapitalkosten generieren
2. Effizienzpotenziale in Beschaffung und Distribution sind erheblich – durch Annäherung an Branchendurchschnitte sind COGS-Einsparungen von 150 Mio. $ und Logistikkostensenkungen von 70 Mio. $ realisierbar
3. Die Profitabilität des Produktmix variiert erheblich – Papier generiert 75 % des Umsatzes, aber nur 50 % des Gewinns, während Verpackung 10 % des Umsatzes, aber ~25 % des Gewinns erzielt
4. M-D weist erhebliche Lücken in der Wettbewerbspositionierung auf: COGS im unteren 25. Perzentil (83,3 % vs. 81 %), Logistikkosten im unteren 25. Perzentil (9,1 % vs. 8 %) und Lagerumschlag deutlich unter dem Median (9,2 vs. 11,0)
5. Die Wachstumsstrategie muss Verbesserungen im Kernsegment (Ziel: 100 Mio. $) mit „White Space"-Möglichkeiten in Einklang bringen – fragmentierte Märkte in Recyclingdienstleistungen und KMU-E-Commerce bieten bessere Wachstumsprofile als der stark konzentrierte Pharmavertrieb