マンダー・ディフリン

クライアントはMunder-Difflin（M-D）であり、売上高250億ドルの製紙メーカーに属する66億ドルの事業部門です。この事業部門は、中小企業向けの紙製品ディストリビューターとして出発し、その後の複数のM&A（合併・買収）を通じて、清掃用品や包装資材といった他の市場セグメントへ参入することで規模を拡大してきました。親会社の製品だけでなく、一部の競合他社の製品も取り扱っています。M-Dは現在、同社の製品ポートフォリオの各種バリエーションを在庫する100か所のディストリビューションセンターのネットワークを有しています。ディストリビューションセンターに加え、顧客が小口注文を直接受け取ることができる「ウィルコール」拠点を120か所以上展開しています。主な顧客は、中小規模の印刷会社、産業用製造業者、ビルサービス業者（大型商業施設の清掃・メンテナンスを担う企業）、および大手全国小売業者です。2009年、M-Dの売上高は80億ドルから65億ドルへ、利益は1億5,000万ドルから5,000万ドルへと落ち込みました。M-Dの業績は期待を大きく下回り、親会社の資本コストである8.3%を下回る水準で推移しています。M-Dは、戦略面（顧客、製品、チャネル、収益性）とオペレーション面（調達、倉庫・ネットワーク）の両方の課題に取り組み、事業パフォーマンスを大幅に改善するための計画を策定する必要があります。M-Dはどのようにしてこの売上高と利益の低下を反転させ、競争力を取り戻すことができるでしょうか？

66億ドルのディストリビューション事業部門であるMunder-Difflinは、2009年に売上高が80億ドルから65億ドルへと急落し、利益も1億5,000万ドルから5,000万ドルへと落ち込み、親会社の資本コストを下回る水準となりました。候補者は、業績低下の根本原因を特定し、業界ベンチマークに照らして財務パフォーマンスを評価し、3つの製品ライン（紙製品、清掃用品、包装資材）に対する戦略的アクションを提言するとともに、追加で2億5,000万ドルの利益を生み出すための成長オプションを評価する必要があります。

主要インサイト：

1. 運転資本管理が重要であり、在庫を1億ドル削減することで回転率が2ポイント向上し、資本コストと同水準のROICを達成できる
2. 調達・物流の効率化には大きな未活用の価値がある——業界平均水準に達することで、売上原価（COGS）で1億5,000万ドル、物流コストで7,000万ドルの削減が可能である
3. 製品ミックスの収益性には大きなばらつきがある——紙製品は売上高の75%を占めるが利益への貢献は50%にとどまる一方、包装資材は売上高の10%でありながら利益の約25%を生み出している
4. M-Dの競争上のポジショニングには重大なギャップが存在する：売上原価（COGS）は下位25パーセンタイル（83.3% 対 81%）、物流コストは下位25パーセンタイル（9.1% 対 8%）、在庫回転率は中央値を大きく下回っている（9.2回 対 11.0回）
5. 成長戦略は、コアセグメントの改善（目標1億ドル）とホワイトスペース機会のバランスを取る必要がある——リサイクルサービスおよびSMB向けeコマースにおける分散した市場は、高度に集中した医薬品ディストリビューションよりも優れた成長プロファイルを提供する