携帯電話メーカー

時は1996年。クライアントは世界市場シェア第1位の大手携帯電話メーカーですが、米国市場では現在第3位に後退しています。米国の携帯電話市場はCAGR 15%で成長しており、年間販売台数は1億台に達しています。クライアントは、米国における市場シェアの低下の原因を把握し、再び第1位を奪還する方法を知りたいと考えています。また、米国市場がグローバルでの優位性を維持するうえで不可欠であると認識しています。売上高は増加しているものの利益は横ばいが続いていますが、クライアントはこれを市場シェアの変化によるものであり、コストの問題ではないと考えています。

1990年代半ば、ある携帯電話メーカーが売上高を伸ばしながらも米国での市場シェアを失っています。分析の結果、同社は高成長のプレミアムセグメント（100ドル以上、CAGR 24%成長）でパフォーマンスが低く、利益率の低いバジェットセグメント（100ドル未満、販売台数の50%を占めるが成長率はわずか8%）に過度に集中していることが明らかになります。このケースは、業界がプレミアム製品へとシフトする中で、ローエンドの市場シェアを追求することが戦略的な罠になりうることを候補者が認識できるかどうかを試します。

主要なインサイト：

1. 製品ミックスが利益率の低いセグメントにシフトすると、売上高が増加しても利益は減少しうる
2. 縮小するセグメントでの市場シェア獲得は空虚な勝利に終わる可能性があり、真の成長はプレミアム製品にある
3. ローエンド携帯電話における世界第1位のポジションは規模の経済をもたらすが、成長の遅いカテゴリーに戦略を縛り付けることになる
4. CAGR 24%で成長する100ドル以上のセグメントはいずれバジェットセグメントを大きく上回り、現在の市場シェア追求は戦略的に近視眼的となる
5. このケースは、セグメントレベルの分析の重要性と、どの市場シェアが本当に重要かについての経営陣の前提を問い直すことの大切さを教えてくれる