ルビコン・カンパニー

Rubicon CoはScarlet Airを買収しましたが、買収後の利益は期待を下回りました。候補者は、売上高シナジーが実現しているにもかかわらず収益性が低迷した理由を特定し、マーケティングとITのコストが（人事や不動産とは異なり）統合されていなかったことを発見し、潜在的なコスト削減額を算出し、太平洋岸北西部における路線別収益性を分析して、1億ドルの利益改善目標達成への残りの道筋を見つけなければなりません。

主要なインサイト：

1. シナジーは買収後に自動的に実現するわけではない：人事と不動産では25%のコスト削減を達成したが、マーケティングとITでは実現しておらず、重要な最適化機会となっている
2. 路線レベルの分析が不可欠：図表2は、太平洋岸北西部の3路線のうち2路線が1席あたりベースで不採算であることを示しているが、路線を完全に廃止することには定性的なコスト（乗り継ぎ旅客、政治的関係、契約上の義務）が伴う
3. このケースでは定量的な厳密さ（路線別年間損益の算出：シアトル－デンバー＝4,550万ドルの利益、ポートランド－シアトル＝200万ドルの損失、デンバー－ポートランド＝1,050万ドルの損失）と、実施リスク（士気、需要変化）に関する戦略的思考の両方が求められる
4. 1億ドルの目標は2つのレバーで達成可能：マーケティングおよびITのコスト削減による約5,900万ドル（合算予算の25%削減）と、路線コスト最適化（競合他社のコスト構造への適合）による約6,200万ドルを合わせ、合計約1億2,100万ドルの改善となる